品牌成長路徑比想象的長很多
消費品歷來都是一個“慢”行業(yè)，巨頭們無一不是經(jīng)歷了數(shù)十年的積累才走到今天的體量。
但最近幾年新品牌的快速崛起，似乎正在打破這樣的定律。以至于資本屢屢投下重注，創(chuàng)業(yè)者也紛紛跨界做品牌。不過“一入消費品深似海”，創(chuàng)業(yè)者們很快發(fā)現(xiàn)，任何品類都是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，坑永遠(yuǎn)要比想象的多。
好在流量無定論，做品牌還算有跡可循。
只不過在渠道、媒介、供應(yīng)鏈都發(fā)生了本質(zhì)變化的今天，如何重新理解和塑造品牌？如何更高效地構(gòu)建認(rèn)知？面對資本的注入和流量的變遷，如何思考品牌的快與慢？
“我們曾經(jīng)把包括茅臺在內(nèi)的，中國白酒品牌的歷史數(shù)據(jù)都挖過一遍。大家想象一下，從0做到10億收入最少要多少年？10年。所以大家不要指望哪個東西2、3年就要爆起來，品牌的成長路徑比想象的要長很多。”
近日，浪潮新消費?弘章資本新品牌閉門會在上海舉行，近40位消費創(chuàng)業(yè)者、投資人參與，圍繞新品牌的各個維度，進(jìn)行了長達(dá)5個多小時的深度分享和討論。
其中，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾就消費品的基本盤、新品牌的成長路徑和階段，以及品牌從0到1的快與慢等問題，深度分享了他的獨到洞察。
同時，圍繞消費品創(chuàng)新、品牌與流量、小品類的機(jī)會等話題，與創(chuàng)業(yè)者們進(jìn)行了深度互動。
翁怡諾從事風(fēng)險投資和私募投資20多年，曾擔(dān)任中金直投部執(zhí)行總經(jīng)理，所投資多家公司在A股上市。
于2012年創(chuàng)建的弘章資本，主要專注于大消費領(lǐng)域的投資、并購，投資案例包括家家悅、藍(lán)月亮、錢大媽、德爾瑪、紫燕百味雞、寶鼎天魚等。
以下節(jié)選部分精彩內(nèi)容，與大家共享——
01 如何理解大消費
我們弘章對消費賽道的分類方式大致分成了三個部分：
第一是流量和渠道。可以理解為平臺型的生意，比如零售連鎖，包括一些電商的流量形態(tài)。
第二是品牌。包括很多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈、優(yōu)質(zhì)制造。
第三是服務(wù)業(yè)。我們目前投的還不多，但已經(jīng)在看了。
所以，我們對大消費的理解并不是按照細(xì)分領(lǐng)域去分的，而是從流量布局、產(chǎn)品布局、服務(wù)布局著眼。
它是一個遞進(jìn)的關(guān)系，先從流量形態(tài)入手，再到具體的產(chǎn)品，最后是消費者真正的體驗，實際上就是服務(wù)業(yè)。
而且這三者也互為因果，今天的產(chǎn)品越來越傾向于以服務(wù)的形式來呈現(xiàn)。比如說車，它是一個很具體的產(chǎn)品，但發(fā)展到今天，在越來越共享化以后，大家體驗的其實是出行的服務(wù)。
所以第三塊其實還要加上一個科技，叫科技與服務(wù)，因為服務(wù)的差異化和效率的提升往往是源于科技上的突破。
這是我們對整個消費的理解，我們的投資布局也是先從流量入手，然后看產(chǎn)品，第三看服務(wù)。
說來也很有意思，2018年我出了第一本書叫《新零售的未來》，正好趕上大家開始提新零售的概念。
當(dāng)時的洞察是什么呢？我們發(fā)現(xiàn)B2C電商的流量成本已經(jīng)非常高了，但線下區(qū)域精準(zhǔn)獲客的成本還不是很高。
所以反過來，我們能不能把線下場景作為一個吸收流量的點來獲客，然后以LVS（本地化）的形式做到家服務(wù)，完成末端的配送。
其實這就是今天講的私域流量，但3年前還沒有這個詞，本質(zhì)上我們叫雙向流量。過去人找商品是一種流量形式，后來B2C是商品找人，雙向流量就是兩者結(jié)合，有些品類是貨找人，有些則是人找貨。
這是當(dāng)時我們對新零售流量的一個洞察。最近圍繞新品牌，我們也推出了一本新書叫《新品牌的未來》，作為一個階段性的總結(jié)，歡迎大家多交流。
02 為什么說品牌認(rèn)知的轉(zhuǎn)化效率在降低？
下面我們就把這里面的一些核心觀點拿出來，再跟大家聊一聊。
從2年前開始，我們在市場上就能看到一些比較獨特的品類，通過對接流量成本比較低的平臺快速崛起。
這個過程很有意思，其實過去幾年，新的電商流量平臺也在高速地迭代出來，包括云集、愛庫存、環(huán)球捕手等等一系列的迭代。所以總體上可以看到，流量的迭代是一個很重要的動因。
我們拿商業(yè)的三大要素：流量渠道端、媒介端和商品供應(yīng)鏈端，去跟10年前做對比，會發(fā)現(xiàn)10年前的媒介是非常集中的，大家獲取信息的主要來源還是看電視，像央視都是當(dāng)時的權(quán)威媒體。
當(dāng)時創(chuàng)業(yè)做工廠、造東西的人多，所以供應(yīng)鏈反而是很碎的。而流量渠道端還處在中國整體零售渠道大跨越的時代，正是大賣場的紅利期。
所以做品牌的方法也特別簡單，我們當(dāng)時叫“天上地下”。
“天上”就是投電視廣告，去做足夠的認(rèn)知教育，而且強(qiáng)度高、簡單粗暴，能夠一下子影響所有人；“地下”也很簡單，就是進(jìn)到主流的大賣場渠道。
因為當(dāng)時還是處于缺好貨的狀態(tài)，基本上這套體系打下去很快就能做起來。
但這三大要素進(jìn)化到今天，我們會發(fā)現(xiàn)三者間的博弈關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)上的變化。今天的渠道非常碎片，媒介也非常碎片。
我們經(jīng)常開玩笑的說，今天如果看到哪個品牌在央視打廣告，基本上就能知道它是在打中國的農(nóng)村市場，因為只有那里還有大量的人在看央視。其實今天不同的細(xì)分人群獲取信息的方式和入口都不一樣，有人看頭條，有人刷抖音。
反過來看今天的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈端，實際上是越來越集中的。
小廠都倒得差不多了，因為今天的環(huán)保成本和監(jiān)管成本都極高，能夠非常柔性、高水平地造物是一個非常高的壁壘。
這樣的變化意味著什么？今天新品牌涌現(xiàn)的背后，恰恰是一個悖論：就是今天做一個品牌的壁壘是下降的。
以前得先上來打個大廣告，你才敢出來做生意。但今天只要會做電商流量的運營，找一個靠譜的代工廠，就可以是一個品牌。
基于這個洞察，我們看到一個明顯的趨勢：認(rèn)知的轉(zhuǎn)換效率總體是下降的。
也就是說這么多年，定位理論一直在告訴大家的，要用最短的時間讓所有人知道“我是誰”這件事，已經(jīng)不怎么管用了。
為什么大家以前要研究符號學(xué)、色彩學(xué)等等的腦部記憶模型，一定要讓消費者記住你？因為你看不到我，過去渠道、銷售的跳轉(zhuǎn)鏈條是非常長的，你記住以后，要在商超里看到才會形成信任的轉(zhuǎn)換。
但在今天，我們發(fā)現(xiàn)信任轉(zhuǎn)換的方式已經(jīng)非常多元了。舉個例子，private label（自有品牌）這種現(xiàn)象在全球都非常主流，那自有品牌的信任是什么？
為什么大家覺得沃爾瑪推的品牌水平不會差？因為背后有一個認(rèn)知是沃爾瑪不會騙我。所以自有品牌本質(zhì)上都是，消費者把對流量平臺的信任轉(zhuǎn)換到了商品上。
包括今天的社交電商、直播電商，也都是信任轉(zhuǎn)換的問題，我們把對熟人、大V、明星的信任轉(zhuǎn)換到了商品上。
其實商業(yè)最后成交是信任轉(zhuǎn)換的效果到底怎么樣，我們整體上的洞察就是這種信任構(gòu)建的路徑越來越碎片，所以才會提出“認(rèn)知轉(zhuǎn)換效率降低”的概念。
倒不是說定位沒有用，只是強(qiáng)推定位這件事的效率在下降，這是我們的一個洞察。
03 創(chuàng)始人應(yīng)該如何思考新品牌的成長路徑？
所謂的新品牌，新在哪里呢？
第一個“新”肯定是對應(yīng)持續(xù)了很久的老品牌，而這個新是指一個從0到1的創(chuàng)建者。
第二個維度是創(chuàng)新。從目前大量涌現(xiàn)的新品牌來看，我們發(fā)現(xiàn)了一個有意思的點，就是品類創(chuàng)新。
大家發(fā)現(xiàn)很多東西稍微改一下，年輕人就會很喜歡，大家都厭倦了常年以來固化的東西。所以很多品類里面都出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者在迭代，去賦予它更多新的內(nèi)涵，跟細(xì)分人群溝通的現(xiàn)象。
包括國際上也有這個趨勢，就是我們常說的D2C（直接面對消費者）。D2C背后的邏輯也很簡單，就是要讓品牌商有可能直接連接到C端。
以前從品牌商到消費者是一條很長的鏈路，品牌造完貨以后要先分給大分銷商，大分銷商再給小分銷商，然后小分銷商再去搞商超。所以很多品牌賣了很多年的商品，其實都不知道消費者的反饋是什么。
1、品類定生死：沒有那么多千億市場
那么今天反過來，對于一個新品牌的創(chuàng)新者來說，第一件事就是選品，我們叫做“品類定生死”。
你選了什么品類來做，基本上就能知道你以后長啥樣，是大生意、小生意，還是個中型的生意。
這里邊有一個大邏輯：基礎(chǔ)品類容量大，是一個大池子，但在大池子里特別難跑出來，因為越基礎(chǔ)的東西，就越是有超級玩家存在。
他們基本上不會在早期出手，所以雖然基礎(chǔ)品類里面也有很多新品牌，但實際上真正能挑戰(zhàn)巨頭的很少。但反過來說，價值卻是最大的。
坦率說什么是大生意？把基礎(chǔ)的東西做出差異化就是大生意，但難度非常高。
很小眾的東西容易切入，有一盤自己的市場空間，但總?cè)萘繘]有那么大。
作為在這個行業(yè)里這么多年的投資人，發(fā)現(xiàn)一個有意思的事情，就是幾乎所有的創(chuàng)業(yè)者都會高估自己所做生意的大小。
每次看他們的PPT，都在講千億市場。哪有那么多千億？
你真賣一個貨或者一個系列的產(chǎn)品，百億都已經(jīng)很大了。上市公司有幾家收入是過百億的？很少。
2、一個企業(yè)的成功不是唯品牌論
所以再往下看，其實高頻意味著基礎(chǔ)，低頻一定是高客單價，否則這個東西是不可能賺錢的，所以有些東西客單價高是有它的道理。
什么東西高頻呢？吃，最高頻。我們有時候開玩笑說，吃是人類獲取愉悅感成本最低的生意。
再往后洞察，為什么我們會有消費行為？第一，為了滿足人的生理需求。第二，人實際上是有炫耀心理的。這就是品牌的兩大功能：構(gòu)建信任、與眾不同。
貴的東西是有炫耀性的，所以貴的本質(zhì)就是品牌。但中間這一層價格帶的東西，渠道占了它成功因素很大的比重，品牌有時候沒那么的高。而最末端、最便宜的東西，內(nèi)核就是性價比，更是以渠道為主。
比如飲料，其實是一個極難做的生意，它的內(nèi)核絕對不是品牌。飲料的內(nèi)核是渠道，是一分一毫一個個小店打出來的，但它是個超級大的生意。所以一個企業(yè)的成功一定不是唯品牌論，這是我們的核心觀點。
它一定是多元因素的組合，越往上拉，品牌的權(quán)重就越高；越往下沉，因素就越多元，比如渠道、管理、組織等等。
所以要做成一件事情，創(chuàng)始人一定要考慮它的成長路徑。這也是我要跟大家分享的第三個點，消費的成長路徑。
04 消費品牌成長的幾個階段
總體上，我不認(rèn)為一個生意能一直以45度角的增幅長上來，幾乎沒有發(fā)生過。
實際上是什么呢？我們觀察到的大部分成長路徑都是呈階梯狀的，在某個時點上會發(fā)生突變，量會一下子起來，但很快又會走平。其實走平、長不動，是個很常見的狀態(tài)。
在這里我們把每一次轉(zhuǎn)折稱之為拐點，最舒服的投資實際上就是投在拐點上。當(dāng)然這個特別難抓，藝術(shù)大于理論計算。
我大致給大家梳理一下品牌成長的幾個階段：
首先是從0到1，一般就是1到5個億的收入。這里是說產(chǎn)品型，不是連鎖型。
在這個階段，品牌的內(nèi)核往往是，創(chuàng)始人他是不是一個殺手級的產(chǎn)品經(jīng)理。這個時候比拼的還是做產(chǎn)品的能力，比如對市場的敏感度、整合供應(yīng)鏈的能力，以及在哪些點上進(jìn)行創(chuàng)新。
我們觀察下來發(fā)現(xiàn)很有意思，這一波新品牌基本都是在原有的品類上做了一點升級。比如凍干的咖啡粉，其實是對速溶咖啡這個品類的一次升級。
而且它在包裝的創(chuàng)新、整體的調(diào)性，包括打造的場景和實際消費體驗，都會比原來的呈現(xiàn)方式好很多。
這里面其實也能看到一個明顯的趨勢，就是各種吃的東西都在做休閑化。比如滋補(bǔ)類的東西，原來都要拿回家燉的，現(xiàn)在一些新品牌直接把它便捷化，做得更加方便即食。
還有像海帶、金針菇、各種雞鴨魚肉，整體都在往休閑的方式去做，去填補(bǔ)零食化的空間。
第二個階段，是5到10億的規(guī)模。除了產(chǎn)品殺手以外，它開始需要一個組織的高手，因為品牌需要往外擴(kuò)張，需要多品牌或者跨城市經(jīng)營。
一般在做到1-5個億之后，除非是大品類，否則電商容易干的活基本上都干完了。往后就要挑戰(zhàn)自己，要具備多平臺的經(jīng)營能力。
實際上10億是很難的事情，如果你能有6到7個點的凈盈利，已經(jīng)可以去報IPO了。所以能做到5-10個億的規(guī)模已經(jīng)是很了不起的階段了。
第三是10億往后。10億往往特別難突破，為什么呢？
一方面是把簡單的活全干完了；另一方面會碰到一個很痛苦的現(xiàn)象：巨頭要開始打擊你了。
在1到5個億規(guī)模的時候，一般巨頭就是寫寫報告，內(nèi)部對比做個小研究。但等到10億這個體量的時候，老大是要入局的，基本上會有一波打擊。
如果這個階段能扛過，基本可能是一家中型的上市公司了，走到20到30億的規(guī)模，這個時候就比較舒服了，現(xiàn)金流也開始變得比較好。
缺錢一般都是在第一和第二階段，所以投資人會有兩次出手的機(jī)會。一般過了10億，就不太缺錢了。這是快銷品的一個特點，品牌的生意越到后面現(xiàn)金流就越好。
05 品牌是一個動態(tài)的認(rèn)知池子
這里再提醒大家一句話：在創(chuàng)業(yè)思考自己商業(yè)模式設(shè)計的時候，得問自己到底是哪些杠桿構(gòu)成了我們在現(xiàn)金流上的優(yōu)勢。
大家千萬不要只看利潤，因為在很長一段時間里利潤對大家都不重要，現(xiàn)金流才重要。
大家要想明白，你這盤生意的現(xiàn)金流到底是要怎么賺的，特別是在早期創(chuàng)業(yè)的時候。比如一個供應(yīng)鏈能給兩個月的賬期，而另一邊你向下游天貓收錢是15天，那這個生意就轉(zhuǎn)得過來。
但如果供應(yīng)鏈還要你自己先拿錢出來墊的話，做得越大死得越快，所以這背后的供應(yīng)鏈邏輯極其重要。在整個商業(yè)設(shè)計里面，你到底擠壓了什么，杠桿了什么，這是特別重要的點。
剩下的就是要看你在跟別人競爭的時候，差異化的點在哪里。比如大家都在做低定位的時候，我們倒過來做高定位；大家都飄在上面時，那我反過來做低的。
其實就是定位的問題，這個東西定準(zhǔn)了，你至少能在一個階段里面抓住這個勢能帶來的很多好處。
最后講一下我自己對品牌的理解，其實在寫這本書的時候，我讀了大量的東西，也跟很多的營銷大師、品牌商都做了交流。
我問每個人說：“品牌是什么？”每個人的答案都不一樣。有的講文化，有的講符號，但我最后覺得歸根究底還是認(rèn)知。
我聽過最好的說法就是：品牌是一個動態(tài)的認(rèn)知池子，你跟消費者的每一次接觸，都是在往這個池子里加分或者減分。
比如今天做了一個成功的市場推廣活動，池子里多了30分；但同時有兩個客戶投訴，或者門衛(wèi)的態(tài)度不好，別人說這個品牌很糟糕，池子就減了幾分。
所以品牌是一個認(rèn)知的動態(tài)池子，是我們聽到的一個比較好的解釋。品牌舉辦的所有活動，都是希望能往池子里多注加分值；所有不好的地方，都是在減分。
所以企業(yè)除了用戶資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)，還有一個品牌資產(chǎn)。構(gòu)建一個正向的分值積累，就是在構(gòu)建品牌資產(chǎn)。
06 問答：消費品創(chuàng)新、品牌與流量、代餐的空間、小品類的機(jī)會…
問：您剛剛提到創(chuàng)始人最好是一個殺手級的產(chǎn)品經(jīng)理，那像我們這種做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的，來做消費品是不是可以互換？另外在早期的時候，需要一個特別懂品牌的人加入嗎？
翁怡諾：我覺得一個具體物理的產(chǎn)品跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不是一個邏輯。物理的產(chǎn)品你要極其熱愛，用星巴克老大的說法，就是要將心注入。
什么是將心注入呢？就是說到這個事沒有你不知道的，要窮盡。比如你喝過多少杯咖啡，全球每個地方的咖啡豆有什么不一樣等等，你得把你對這個事的熱愛秀出來，讓大家能感知到。
今天我們說新品牌從0到1，其實就是沒啥資源還想做點事，那最好的方式就是讓產(chǎn)品說話，早期階段還是要產(chǎn)品牛。什么是牛我不知道，但一定要讓大家尖叫，得做出這種感覺。
所以創(chuàng)始人對產(chǎn)品要有很深度的理解，它反映在供應(yīng)鏈整合上。包裝這些東西還只是其中的技術(shù)環(huán)節(jié)，很多時候是想得出來造不出來，這是核心問題。
整體上我覺得流量的玩法已經(jīng)變成一個基本功，我們開玩笑說去杭州抓10個人回來，可能5個人都能給你講抖音的流量玩法。但反過來說，今天一個品牌從0到1，哪些因素的權(quán)重高，我第一選擇肯定是產(chǎn)品定位。
問：您怎么看待品牌廣告和流量型廣告之間的關(guān)系？
翁怡諾：其實很簡單，就是看你家里有糧沒糧，或者是企業(yè)處在什么階段。
從0到1的階段錢都花在供應(yīng)鏈上了，哪還有錢搞品牌廣告？除非能拿到一些特殊資源。等有錢的時候，你才會想要不也砸一點吧。如果可以的話，誰都想做品效合一。
這個問題還是要看階段，要看你在整體策略上想干些什么，是一個階段性戰(zhàn)略匹配的道理。
問：您覺得未來2-3年，還有機(jī)會的小品類在哪兒？
翁怡諾：大家從淘系的數(shù)據(jù)里就可以看到很多迭代，因為老是有人在做各種新的東西。
另外，在整個消費品類里面，其實有非常好的境內(nèi)境外的對標(biāo)。很多在我們這邊看是新東西，其實在國際上都已經(jīng)跑了很久了。
如果說食品的話，我們大致可以看到有1到2年的代際差。比如一個東西在國外已經(jīng)火了2年了，但國內(nèi)可能一點反應(yīng)都沒有。
這種創(chuàng)新的機(jī)會很多，當(dāng)然不是說什么品類都成，但從全球的視野來看產(chǎn)品的迭代是一個蠻重要的能力。
所以創(chuàng)新是有源頭的，從全球的視角來做品類創(chuàng)新的機(jī)會還是有的。
當(dāng)然還要看創(chuàng)新的容易程度，整體上飲料是容易創(chuàng)新的，一個基底加點東西就是新品類，把幾個東西混一混又是一個新玩意。
但有些品類的創(chuàng)新難度是很高的，比如小家電，它真正考驗供應(yīng)鏈，你可能想的出來造不出來。
所以我們真的要做一件事情，是要看的它供應(yīng)鏈的成熟度的。很多時候創(chuàng)新往往是沒人能幫你做出來，這是個問題。
問：洗衣凝珠是不是也屬于這個代際差？會不會1年之后，把洗衣液的市場又給搶占了？
翁怡諾：凝珠這個產(chǎn)品在技術(shù)上其實挺難做的，因為這個包膜很容易破，包的太緊不好，包的松也不行，它貴有貴的道理。
另外還有一個最大的技術(shù)問題，就是容易受潮。洗衣凝珠能在北美流行是因為那里氣候比較干燥，但在華東這條經(jīng)緯線上面，包括在日本，凝珠都沒有變成一個主流的產(chǎn)品，一個重要的原因就是它破損率很高。
所以它的背后不是凝珠，而是濃縮。洗衣液的下一步迭代，其實就是濃縮洗衣液。凝珠是一個技術(shù)路線，作為一種社交貨幣，凝珠有它的小眾需求，但總量上其實也不大。
問：我是做兒童食品的，現(xiàn)在還是賣一袋賺一袋的狀況。但我有個朋友，拿了一些資本的錢，用低ROI的方式去做，起量會很快。我不知道翁總怎么看這兩種邏輯？
翁怡諾：資不資本，我覺得一點都不重要。大家不要因為一個抽象的概念，自己給自己設(shè)置很多問題。比如我們經(jīng)常討論說線上線下，這就是個標(biāo)準(zhǔn)的偽命題。
線上你告訴我是哪個平臺，這個定義根本不準(zhǔn)確，資本也是一個非常不準(zhǔn)確的抽象概念。
有人投他，可能只是有個人發(fā)昏給他點錢罷了。就算是某些知名機(jī)構(gòu)投了，也不能代表任何主流意見，也沒有什么意義所在。投了就投了唄，最后掙了錢大家都恭喜他，沒掙錢大家就看看笑話。
所以資不資本不是問題，一單單賣有一單單賣的快樂，你賣得快也有賣得快的痛苦，這個不重要。
問：我們在做一個年輕女性的代餐品牌，今年這個市場也很火，翁總怎么看？
翁怡諾：代餐其實是一個供應(yīng)鏈的生意。
什么意思呢？在今天這個階段，真正受益的是工廠，因為大家都覺得這個市場有需求，都想去占一塊，做品牌的人就很多。
有點像寵物，寵物基本上都是找個代工廠做產(chǎn)品，玩的是線上運營的能力。所以反過來從投資的維度，我基本上是布局工廠。
邏輯就是剛剛說的，做品牌的壁壘越來越低，反而優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈很短缺。我們那個工廠特別逗，上午研發(fā)配方掛個牌子誰來做，下午換個人，包裝再改一改，其實都是一個廠做的，然后這個賣貴一點，那個賣便宜一點。
這里面會導(dǎo)致一個問題：在研發(fā)上，總體偏雷同。而且我觀察工廠的銷量就知道品牌的生意有多大，其實比大家想象的小很多。
目前幾個品牌的規(guī)模都不是很大。因為代餐本身是個反人性的食品，我們一直都不喜歡做反人性的生意，你餓了幾天以后，基本是還是要去吃頓火鍋。所以我寧可去投火鍋，不希望投這些跟欲望做斗爭的生意，那個太難了。
問：您往上游投是因為現(xiàn)在這個市場比較火熱。那如果這些品牌做了一段時間死掉了，您對于供應(yīng)鏈的增長還會這么看好嗎？
翁怡諾：這里其實隱含了一個假設(shè)。為什么你們會玩流量，我工廠就不能拉一個團(tuán)隊過來玩品牌呢？品牌壁壘這么低，我留最好的配方、工藝，給我自己的團(tuán)隊來好不好？其實這里邊是個成長路徑的問題。
如果有誰能跑出來，量大了，工廠也開心。但如果大家都死了，那我自己這套東西玩得熟，供應(yīng)鏈也可以做品牌。所以在這種品牌認(rèn)知效率下降的大背景下，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的騰挪空間會更大。
問：我們是做果酒的，屬于小品類，目前的目標(biāo)客群是年輕人，雖然他們不怎么喝白酒，但對于果酒的認(rèn)知也比較弱。那像這種小品類的新品牌，應(yīng)不應(yīng)該著力做用戶教育？
翁怡諾：品類上，我們最喜歡的肯定是天然有認(rèn)知的，這個還是蠻重要的。
像我們投五谷雜糧類的東西，它們本身就有健康屬性。比如夏天喝綠豆+薏米仁能去濕，這種認(rèn)知叫天然認(rèn)知。
如果你做這種小的特種酒，它其實也會有一個天然認(rèn)知把你歸到里面。比如你做青梅酒，他立刻就會給你聯(lián)想到日系的飲料。所以這不是要不要教育市場的問題，而是說要怎么巧妙地教育市場，這跟你渠道的打法要聯(lián)系到一起。
如果是完全沒聽過的東西，你硬要做出來，是很難去做教育的，而且代價也太大了。
問：我們做的第一個產(chǎn)品就是青梅酒，但目前還是屬于認(rèn)知比較弱的一款酒。從弱認(rèn)知到強(qiáng)認(rèn)知的過程中，打法怎么權(quán)衡？教育和轉(zhuǎn)化哪一個權(quán)重應(yīng)該更高？
翁怡諾：我覺得教育要量力而行，而且教育的目的就是為了增加轉(zhuǎn)化率對吧。所以它不是一個權(quán)重的問題。
大家在做這一類東西的時候，應(yīng)該要有更長遠(yuǎn)的打算，不要指望會做得很快。說白了你選了這樣的一個賽道，就意味著肯定是要耗時間的。
就像剛才說的，所謂做品牌，就是認(rèn)知池子不斷積累的過程，這個池子是用時間換來的，有些東西快不了。
你不會變成王飽飽，也沒有機(jī)會變成王飽飽。但任何東西你慢慢搞，說不定10年也能積累下來這個人群，也挺好的。
我們做過一個有意思的研究，就是把包括茅臺在內(nèi)的，中國白酒品牌的歷史數(shù)據(jù)都挖過一遍。大家想象一下，從0做到10億收入，最少要多少年？10年。
所以大家不要指望說我哪個東西2、3年就要爆起來，那都是故事，品牌的成長路徑比大家想的要長很多。
文章來源網(wǎng)絡(luò) 侵刪
